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創(chuàng)業(yè)初期怎么找靠譜合伙人
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。創(chuàng)業(yè)是一種需要創(chuàng)業(yè)者及其創(chuàng)業(yè)搭檔組織經(jīng)營管理、運用服務(wù)、技術(shù)、器物作業(yè)的思考、推理和判斷的行為。那么如何創(chuàng)業(yè)呢？下面是小編整理的創(chuàng)業(yè)初期怎么找靠譜合伙人，僅供參考，大家一起來看看吧。
什么情況下需要合伙人？
合伙人是隨著技術(shù)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮的興起才開始變得越來越重要，很多早期的傳統(tǒng)行業(yè)，比如地產(chǎn)、制造，往往最開始都是單槍匹馬。如果解決的問題很熟悉，是和之前工作本質(zhì)一樣的領(lǐng)域，你就是公司的核心競爭力，那么這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，也不那么需要合伙人。
相反，要解決的問題越復(fù)雜，行業(yè)跨度越大，產(chǎn)品越新興，初創(chuàng)者就越需要一個或多個合伙人。一家技術(shù)公司要成功，需要團隊有很強的綜合能力，一個人光在技術(shù)方面厲害，但并不懂得營銷或市場也很難把公司做起來。
所以合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識。創(chuàng)始人不用再花時間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源，然后篩選面試員工。總之，缺失的部分可以完全交給合伙人負責(zé)。
在創(chuàng)業(yè)了一段時間開始具體項目的時候后，也會存在尋找合伙人的情況，這種時候可以根據(jù)具體需求有針對性地尋找合伙人。隨著公司發(fā)展的壯大，可以吸引到更多優(yōu)秀的人才和合伙人，這種時候就可以用更開放的心態(tài)去尋找。
為什么不是核心員工，而是合伙人？
當創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己缺少某一塊領(lǐng)域的能力時，到底是招核心員工，還是招合伙人？這是兩個完全不同的概念。
核心員工和初創(chuàng)人之間是雇傭關(guān)系——我做事，你給錢。所以不管公司怎么發(fā)展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務(wù)貢獻自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，因此可以隨時離開。
而相對地，成為合伙人的第一個條件就是要愿意與初創(chuàng)人一起承擔(dān)風(fēng)險，比如一起融資、貢獻彼此的時間并且愿意把個人積累的資源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。
總之，核心員工處于接受管理的范疇中。創(chuàng)始人則要和合伙人之間承擔(dān)相同的責(zé)任，為公司承擔(dān)風(fēng)險。公司在發(fā)展過程中一定會遇到各種各樣的問題，例如觀點出現(xiàn)分歧或因信息不對稱而產(chǎn)生誤解時，這時也需要合伙人和創(chuàng)始人一起維護牢固的合伙關(guān)系。
合伙人與核心員工的區(qū)別有點像婚姻和戀愛的區(qū)別：談戀愛不合適可以分開，但兩個人真正決定結(jié)婚時，就需要包容彼此的缺點、欣賞優(yōu)點，遇到困難一起擔(dān)當。
到底需要幾個合伙人？
這個得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實際情況分析。如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色，或者項目鏈條比較短，那么合伙人的需求數(shù)量就比較少。
創(chuàng)業(yè)者可以先對公司的需求做一個優(yōu)先級劃分，明確當下階段哪些需求對企業(yè)的發(fā)展最重要、最迫切，然后先將這部分合伙人找到，這樣才能讓項目往下推進。
在技術(shù)創(chuàng)新公司中，有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推，比如將公司的最簡化可實行產(chǎn)品（MVP，minimumviableproduct）作為第一個產(chǎn)品里程碑，去計算研發(fā)出這樣一個MVP產(chǎn)品需要多少合伙人——這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會使用的方法。
而從一個完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看，人力資源、財務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5個方面應(yīng)該都有能獨當一面的人，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個核心領(lǐng)域里設(shè)置合伙人。
合伙人從哪里找？
信息不對稱是尋找合伙人時的難題，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下3種途徑去找：
一是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領(lǐng)域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎(chǔ)；第二種方法是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找；另外現(xiàn)在還有一些網(wǎng)站是幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人的，比如“創(chuàng)派”。這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標合伙人的聯(lián)系。
除了主動尋找，創(chuàng)業(yè)者可以“自我推薦”。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺，比如知乎或是微博、微信群中主動做一些個人品牌的搭建和宣傳，當個人品牌有了一定的知名度，相關(guān)的合伙人也會與你溝通。
合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)？
a、是否彼此認同？
這體現(xiàn)在對這家公司要做的事情的認同，以及對初創(chuàng)者本人的認同。合伙人之間有共同的價值觀和認同感，能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題，可以一起堅定地克服苦難。價值觀趨同衍生出的包容和信任也有利于穩(wěn)固合作關(guān)系。
b、合伙人之間能否互補？
所謂互補，可以概括為能力互補和性格互補。
能力互補是找合伙人的主要目的，合伙人能通過自己的資源和經(jīng)驗來彌補初創(chuàng)者的短板。一個人不太可能面面俱到，每個合伙人都應(yīng)該各司其職。
另外，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補。比如發(fā)散型思維的人，對于機械化的事務(wù)的處理意愿不是很強，而公司需要一個這樣的角色去運營和優(yōu)化，因此合伙人的邏輯性和計劃性應(yīng)該要很強，性格也最好能相對穩(wěn)健和保守。
c、有沒有風(fēng)險承受能力？
這種承受能力一方面是心理上的，當公司的發(fā)展遇到困境時，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人往往會在危機時做出消極的選擇，甚至還會影響團隊士氣。另一方面，風(fēng)險承受力指的是實際的資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關(guān)？
另外，在遇到資金周轉(zhuǎn)困難時，合伙人是否做好了一段時間內(nèi)拿不到錢的準備？
有了目標合伙人，怎么說服對方加入？
對于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說，難點可能在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場的認可，缺乏外界因素來證明自己，因此很難用資源或基礎(chǔ)去吸引優(yōu)秀的合伙人。這時候就需要初創(chuàng)者靠個人人格魅力和溝通能力去說服對方。
需要注意的是，這個溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。招聘員工更側(cè)重了解對方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標合伙人的交流則是一次更坦誠的相互溝通的過程——是一種雙向交流。
一方面，你要從多維度去了解對方，包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對方對待生活和工作的看法中可以判斷對方的價值觀和處事態(tài)度。
另一方面，因為要找的是未來和自己一起共同創(chuàng)造事業(yè)的親密伙伴，因此在第一次見面的時候，初創(chuàng)者也應(yīng)該誠懇地展現(xiàn)自己，包括自己的過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計劃和打算，這樣才能夠讓對方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關(guān)系。
盡管個人魅力對于一個創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)者在最開始吸引核心團隊時的重要資本，但并不是每個創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。
經(jīng)過更深一步的了解之后，如何打動對方加入團隊？
具體來說，首先要了解對方的訴求，并且評估公司要做的事情是否有助于實現(xiàn)ta的訴求。比如激發(fā)對方的創(chuàng)業(yè)成就感，讓對方意識到成為合伙人，其價值可以更好地發(fā)揮。
當然這樣的溝通也并不是每次都能成功的，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創(chuàng)者在溝通之后很有可能會發(fā)現(xiàn)對方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對方太多的認同，這種現(xiàn)象都很普遍，所以創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)做好這樣的心理準備。
定了人選后，哪些問題要提前確定？
總的來說，在合伙人加入公司之前，應(yīng)該將每個合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利、后期會獲得的利益以及退出機制都先商議好。
值得注意的是，很多人會基于眼前的價值分配權(quán)益，而忽略了在時間發(fā)展軸上不同合伙人價值的變化。在討論利益分配的時候一定要把這種情況考慮進去。
公司發(fā)展到不同階段，可能會出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不一樣，在團隊中的價值也相應(yīng)發(fā)生變化，這種情況下一個提前約定好的基礎(chǔ)性原則就很有必要。
每個合伙人在不同時期起到的絕對價值是不同的，在利益分配上，創(chuàng)業(yè)者要考慮以下情況：在公司還沒有開發(fā)項目和產(chǎn)品時，資源型的創(chuàng)始人處于核心位置，ta最大化地發(fā)揮資源的價值創(chuàng)立公司，而其他有專項技能的合伙人，比如擅長技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人，此時的價值可能沒那么大；進入到開發(fā)階段后，技術(shù)類合伙人的價值就處于最大值；到了產(chǎn)品推廣階段，商務(wù)型合伙人的價值就體現(xiàn)出來了。
一個比較理想的做法是，在團隊開始前有一個長遠的規(guī)劃，將4年作為一個基礎(chǔ)周期，來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。另外，在分配股權(quán)時，可以鼓勵每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池，如果一個人在團隊中的價值變得越來越重要，那么可以對這樣的人給予獎勵。如果一開始就將100%的股權(quán)都分配完，之后一旦個人在公司里的價值發(fā)生了變化，很難再有余地做修改。
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