房地產(chǎn)公司年度工作總結(jié)
總結(jié)是對某一特定時間段內(nèi)的學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可使零星的、膚淺的、表面的感性認知上升到全面的、系統(tǒng)的、本質(zhì)的理性認識上來，不如靜下心來好好寫寫總結(jié)吧。那么總結(jié)應(yīng)該包括什么內(nèi)容呢？下面是小編為大家收集的房地產(chǎn)公司年度工作總結(jié)，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
房地產(chǎn)公司年度工作總結(jié)1
一、以踏實的工作態(tài)度，適應(yīng)本職工作特點
在房產(chǎn)市場回暖的5月長假，我參加了上海假日房展會感觸良多。每天要分發(fā)數(shù)百套資料，重復(fù)回答客戶的問題，同時還要耐心地為情緒激動的客戶答疑解惑。周而復(fù)始地鍛煉下來，使原本直率的我，言語也變得圓滑多了。
7月－9月951戶業(yè)主交房。除了耐心為他們解釋裝修確認書上的疑惑外，還要處理好少數(shù)問題客戶，竭誠為他們提供微笑式服務(wù)，用熨斗式的服務(wù)燙平他們的不滿，盡量避免與客戶發(fā)生沖突。在正式交房之前我們就開始了準(zhǔn)備工作，前后共發(fā)掛號信3000余封，平均每天接待來人來電50多組，最多一天簽訂裝修確認書150套。
房展會是一個寬泛的平臺，在那里我們置身于一個小社會，有形形的人報著不同目的前來，我們都要以同樣的熱忱來接待。房展會是試金石，它迫使我們更全面的了解我們的產(chǎn)品。相較而言，交房會便是一張網(wǎng)，它促使我們整個團隊更好的團結(jié)起來，從領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)員，大家凝成一根繩奮斗在第一線，確保我們更好的完成任務(wù)。
10月我來到人力資源部工作，人力資源部是公司運轉(zhuǎn)的一個重要部門，對公司內(nèi)外的許多工作進行協(xié)調(diào)、溝通，這就決定了平時工作繁雜的特點。每天除了本職工作外，還會有計劃之外的事情需要臨時處理，這些突發(fā)事件，讓我得到了充分的鍛煉。
通過一段時間的學(xué)習(xí)，我了解到人事工作大約涉及到以下幾方面：包括編制公司員工需求計劃；辦理人員招聘、安排、錄用、培訓(xùn)、調(diào)整、考核、獎懲、退（辭）工作；管理人事資料、檔案；辦理員工的工資、獎金、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，辦理工商年檢；勞動糾紛的處理等方面。剛開始，我主要涉及比較基本的人員招聘、錄用、退工及辦理外勞力綜合保險等相關(guān)事宜。截至目前，共協(xié)助人員招聘16起，瀏覽簡歷近300余封，通知面試60多人；并為9人辦理錄用，為58人辦理退工。
在工作中我發(fā)現(xiàn)，各部門的招聘出現(xiàn)了需求到崗時間較短，要人較急，所需人數(shù)較多的現(xiàn)象。而另一方面，這些人員的招攬渠道有限，有時在特定崗位上還會出現(xiàn)供需矛盾，發(fā)生特定時限內(nèi)招不到合適的人的問題。這就迫使我不斷地思索，如何開拓一個收費低廉而資源較廣泛的招聘渠道。另一個解決辦法就是建立一個公司自己的人才庫，將以往前來應(yīng)聘卻又因各種原因未被錄用的人員信息錄入其中，縱向分高、中、低端三大類，橫向分具體職位進行歸檔。如果短期內(nèi)有類似的職位需要，招聘者就可以直接入庫搜索、聯(lián)系應(yīng)聘者、然后面試。這樣在不占用配額資源來職位需求的同時，又合理利用現(xiàn)有資源。不僅為公司節(jié)約了成本，而且可以把新職位限額讓給少數(shù)多元化職位的，可謂一舉兩得。目前而言，這只是一個初步設(shè)想，可能還不成熟，今后我會在實踐中進行嘗試，努力實現(xiàn)其可行性。
另外我發(fā)現(xiàn)，目前公司空缺了崗位培訓(xùn)一塊。個人認為：培訓(xùn)工作一直以來都是公司能夠不斷前進的動力之一，需要對現(xiàn)有員工以及新進員工進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)才能夠不斷加強、充實我們公司這個團隊的管理以及技術(shù)實力。目前崗位入職后的培訓(xùn)還比較少，如果可以的話，我建議將來能夠結(jié)合公司和員工個人情況，對員工職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃，同時根據(jù)需要進行必要的培訓(xùn)或者開展對新進員工試用期內(nèi)的輪崗。這樣，員工就會更了解自己的工作能力和比較優(yōu)勢，就能夠在較適合自己的工作崗位上發(fā)揮所長，達到甚至超過崗位要求。
當(dāng)然，我也明白，企業(yè)不是學(xué)校的道理，特別是民營企業(yè)，沒有義務(wù)為新進員工（及老員工）提供專門的培訓(xùn)。但是，定期的'培訓(xùn)工作，不僅可以讓管理者了解員工的專業(yè)技能、達到在共同的專業(yè)領(lǐng)域里開展部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的有效溝通，更可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)的凝聚力。力爭做到合格人員能進的來、用的上、留的住。這樣，不僅可以提升企業(yè)的內(nèi)部文化，也會減少員工頻繁跳槽的現(xiàn)象。對一個企業(yè)而言，外部引進在某些方面不如內(nèi)部調(diào)動。內(nèi)部員工相較新進員工更熟悉企業(yè)的運作和規(guī)章制度，光這一點就可以省下不少機會成本。
二、思想工作方面
本人嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，積極參加公司組織的各項政治活動，尊重領(lǐng)導(dǎo)，團結(jié)同事，正確處理好與領(lǐng)導(dǎo)同事之間的關(guān)系。平時，處處以一名中共黨員的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范自己的言行，對人真誠、熱愛工作、任勞任怨，服從安排，完成領(lǐng)導(dǎo)給予的各項任務(wù)。同時，我也勇于解剖自己，分析自己，正視自己，提高自身素質(zhì)。
今年2月，我光榮的從一名中共預(yù)備黨員轉(zhuǎn)為中國共產(chǎn)黨正式黨員，在我的政治生涯當(dāng)中實現(xiàn)了一個大大的飛躍。一年來，我在黨組織的悉心培養(yǎng)下，在同志們的熱情幫助與指導(dǎo)下，我能夠積極認真地、以高度負責(zé)的態(tài)度獨立地完成黨交給的各項工作任務(wù)，在政治上、思想上都有了一定的進步與提高。我知道，要做一名合格的共產(chǎn)黨員，就一定要樹立堅定的社會主義、共產(chǎn)主義信念，始終保持政治上的清醒和堅定。只有在前進的道路上始終保持清醒的頭腦、科學(xué)的認識、堅定的信念，才能經(jīng)受住各種困難和風(fēng)險的考驗。我始終牢記自己的入黨誓言，時刻提醒自己要矢志不移、孜孜不倦地為黨工作，以實際行動表明自己的入黨要求是真誠的，對黨的事業(yè)是忠誠的。我堅持從一點一滴的小事做起，為黨的事業(yè)作出實際貢獻，不斷提高自己的思想覺悟，努力做一名合格的共產(chǎn)黨員。
三、自我剖析與展望未來
一年來，我工作上取得了小小的成績，而這些成績的取得，應(yīng)歸功于領(lǐng)導(dǎo)和同事們對我的鼓勵和幫助。一年來，也讓我本人更清晰地看到了自己還需要在許多方面努力。
比如，在一些事務(wù)處理上，自己是“思想上有觸動，工作上沒改進”。著重是在工作的認真態(tài)度上、效率提高上。比如有時講話結(jié)結(jié)巴巴，語言不夠嚴謹。我自己反思得出的結(jié)論是：因為自己對待工作的態(tài)度還不夠認真，沒有充分地做好準(zhǔn)備，平時的積累還太少，考慮的問題還不夠充分。尤其是待人接物方面的修煉還不夠，處事還不夠圓滑，這點急需改善。
另外，在一些事務(wù)處理上，自己是“學(xué)習(xí)上有觸動，方法上沒改進”。工作上魄力和藝術(shù)性還不夠，與部門領(lǐng)導(dǎo)和主管相比工作顯得粗糙，不能將書本上的理論知識很好地利用到實踐工作中來，因此有時在對待工作時、與同事們溝通時，有謙虛，無謹慎，這點也需要改善。
總結(jié)過去，展望未來，雖然我還做不到高瞻遠祖，但是我學(xué)會了響應(yīng)一句俗話——“活到老，學(xué)到老”。當(dāng)然在實際工作中我可能還存在著諸如上述一些不足的地方，須在以后進一步的努力。
首先，積極進取，抓緊學(xué)習(xí)專業(yè)知識，合理有效地制定月度工作計劃。
其次，為了提高工作效率，處理好突發(fā)事件，每日依據(jù)實際情況的需要，修改和完善工作計劃。做到大事不錯，小事不漏。
第三，端正工作態(tài)度，凡事爭取再認真一點，再周到一些，滿懷熱情地投入到每天的工作當(dāng)中。
房地產(chǎn)公司年度工作總結(jié)2
1什么是公司房地產(chǎn)
公司房地產(chǎn)（CorporationRealEstate。CRE）指的是非房地產(chǎn)公司所擁有的土地和建筑物在當(dāng)今的市場環(huán)境中。很多非房地產(chǎn)公司出于經(jīng)營。投資或者公司發(fā)展的目的而投資于公司房地產(chǎn)在很多情況下。公司房地產(chǎn)已經(jīng)成為很多公司最大的資產(chǎn)項目自20世紀初。公司房地產(chǎn)相關(guān)的活動已不僅僅是企業(yè)活動。而開始慢慢在經(jīng)濟管理和學(xué)術(shù)界有了獨立的地位同時。公司的不斷增長。以及相應(yīng)公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的不斷增多和投資組合的不斷擴大。引發(fā)了對公司房地產(chǎn)進行專業(yè)管理的迫切需要。
自20世紀80年代初。企業(yè)對公司房地產(chǎn)管理的角度有所改變。一方面。企業(yè)盡量合理化自身的公司房地產(chǎn)投資組合。外包相關(guān)的工程和建筑活動。另一方面。企業(yè)對公司建筑的架構(gòu)和形象越來越重視。大多情況下。部門地位的轉(zhuǎn)變會引發(fā)公司房地產(chǎn)角色的轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)許多企業(yè)擁有很龐大而集權(quán)化的公司房地產(chǎn)管理部門。而如今大部分的公司都將房地產(chǎn)責(zé)任和相關(guān)活動分散化，只保持數(shù)量有限的工作人員，負責(zé)企業(yè)、區(qū)域或國家房地產(chǎn)資源和能力的管理。本文將對公司房地產(chǎn)歷史進行系統(tǒng)的研究和分析。
2從大規(guī)模生產(chǎn)時代至20世紀70年代
早期的公司。企業(yè)家擁有企業(yè)的所有資源，需要自己雇用人員去實現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)并不需要復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。足以達到控制傳統(tǒng)生產(chǎn)線的目的。在工業(yè)革命期間。以及20世紀初大規(guī)模生產(chǎn)時代起初階段，大多數(shù)公司都對自己的增長前景相當(dāng)看好。管理的重點都放在如何提高生產(chǎn)機制的效率上。公司成長的優(yōu)勢主要在于大規(guī)模的生產(chǎn)，即規(guī)模經(jīng)濟。而機械化的生產(chǎn)過程正為公司迅速發(fā)展創(chuàng)造了機會。因此，為了擴大生產(chǎn)。許多傳統(tǒng)的、家族式企業(yè)不得不進行外部融資，以籌集所需資金。
20世紀初在荷蘭。大多數(shù)企業(yè)不是由荷蘭政府創(chuàng)建就是由家庭創(chuàng)辦。其生產(chǎn)規(guī)模和活動內(nèi)容局限于單一的產(chǎn)品或者市場。并且基本只在本國國內(nèi)運營。由于企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)活動范圍的局限。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本是扁平的。集權(quán)化的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略基本定位于生存和擴大組織規(guī)模。由于環(huán)境相對穩(wěn)定的，對組織的結(jié)構(gòu)沒有太大的要求。很顯然。功能性的'組織架構(gòu)使很多公司的生產(chǎn)、銷售和相關(guān)工程有了緊密的聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者/創(chuàng)始人能夠控制幾乎所有的企業(yè)活動。為了進一步擴大企業(yè)的規(guī)模。公司十分重視對產(chǎn)品的研究和開發(fā)。以及相關(guān)工程支持。隨著組織整體的增長，一些企業(yè)活動的功能被獨立劃分出來，形成了企業(yè)的獨立部門。
鑒于對公司房地產(chǎn)的需求不斷的增長，同時又缺乏一個專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場。企業(yè)不得不自己管理房地產(chǎn)以及其他資源。20世紀3O年代初，已有不少工業(yè)企業(yè)建立了設(shè)備齊全。人員配備完整的房地產(chǎn)部門。在大多數(shù)情況下，這些部門涉及很多技術(shù)學(xué)科，雇用專業(yè)的建筑師以及工程師。關(guān)于成立專門公司房地產(chǎn)部門。最有名的論點如下：
（1）從技術(shù)上和財政上控制所有建筑相關(guān)的活動；
（2）標(biāo)準(zhǔn)化的建筑設(shè)計；
（3）保證人力資源的供給：
（4）通過公司建筑物的結(jié)構(gòu)設(shè)計創(chuàng)造并維持一個公司的形象
3經(jīng)濟體系的重建
第二次世界大戰(zhàn)后，公司規(guī)模不斷增長，商業(yè)活動在地域上不斷得到蔓延和擴張。導(dǎo)致了越來越多樣化的公司房地產(chǎn)投資組合。為了適應(yīng)企業(yè)的地域性擴張。公司開始由傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蛐徒M織結(jié)構(gòu)。與此同時。公司開始將企業(yè)總部及其工作人員的職責(zé)下放到各個當(dāng)?shù)亟M織和分/子公司企業(yè)的不斷擴張。不但導(dǎo)致了總部對房地產(chǎn)的進一步需求。同時也需要對企業(yè)總部以及各職能部門的作用進行再思考。總部存在的重要性。并不是體現(xiàn)在為各工程部門提供技術(shù)支持。而是建立內(nèi)部服務(wù)機構(gòu)，提供各種所需服務(wù)以及場所。比較集權(quán)化的總部相關(guān)部門通過授權(quán)當(dāng)?shù)貓?zhí)行部門作出投資決策。或者決定建筑的設(shè)計以及施工方案。但越來越多的業(yè)務(wù)活動均由當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門自行作出決策。房地產(chǎn)相關(guān)事宜往往由相關(guān)工程師支持當(dāng)?shù)毓竟芾碚哌M行處理。因此，對當(dāng)?shù)毓镜姆康禺a(chǎn)及其管理都提出了更高的要求。而公司總部的房地產(chǎn)部門的職責(zé)越來越多的局限于規(guī)則的制訂以及投資的審批上。并且這些部門的作用正不斷減弱。
直到20世紀60年代。希望擴大自身建筑面積的公司不得不自己動手建造。雇用所需工作人員進行設(shè)計與施工過程的管理。同時，隨著持續(xù)的擴張。需要大量的資金投入到公司房地產(chǎn)，這引發(fā)了企業(yè)對現(xiàn)行公司房地產(chǎn)戰(zhàn)略的重新審視。由于缺乏替代性融資手段。
企業(yè)被迫收購物業(yè)的所有權(quán)。為了取得收購所需要的資金，企業(yè)不得不動用股本或者從金融機構(gòu)借人資金。然而企業(yè)的重點在于發(fā)展。集中有限的資源應(yīng)用于其核心經(jīng)濟活動。這就引發(fā)了對租賃的需求。并因此促成了專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場的出現(xiàn)
420世紀80年代至今直至2O世紀8O年代。房地產(chǎn)部門通過有效管理其房地產(chǎn)項目及投資。不斷得益于租金收入的增加和資產(chǎn)的增值。公司房地產(chǎn)對企業(yè)的貢獻是顯而易見的。然而自80代后期以來，這一地位完全改變了。20世紀8O年代引發(fā)了房地產(chǎn)管理方法的新突破（Ebert，1993年）。20世紀80年代后期。房地產(chǎn)資產(chǎn)價格不斷上漲。資產(chǎn)價格被市場歪曲反應(yīng)。最終導(dǎo)致了“日本的泡沫經(jīng)濟”翻。
1991年。日本泡沫經(jīng)濟破滅。房地產(chǎn)價值大幅下跌，同時也影響了美國房地產(chǎn)市場。除了房地產(chǎn)價值被高估以外。房地產(chǎn)市場還面臨著供過于求的嚴峻挑戰(zhàn)。結(jié)果。由于過剩的供給。在1986年至1993年間，資產(chǎn)貶值最高達到了50%（Louargand和lambert，1996）。公司重組。員工下崗，企業(yè)開支計劃重新制訂。激烈的競爭和改革的潮流迫使企業(yè)重整其業(yè)務(wù)流程。降低經(jīng)營成本結(jié)果導(dǎo)致了數(shù)千名員工被裁員。數(shù)以千計平方米辦公樓和生產(chǎn)車間被處置壓縮人力資源成本后。作為企業(yè)第二高成本的房地產(chǎn)引起了很高關(guān)注。公司房地產(chǎn)價值可高達企業(yè)總資產(chǎn)的20%～25%，而花在房地產(chǎn)上的相關(guān)費用更是高達總收入的5%～8%（Vea1e.1989）八十年代初無疑是公司房地產(chǎn)投資管理的一個真正的轉(zhuǎn)折點企業(yè)戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變和房地產(chǎn)需求的變化都改變著公司房地產(chǎn)管理的原則。20世紀80年代以來。公司房地產(chǎn)業(yè)界一直被企業(yè)內(nèi)部設(shè)置所影響國際化不僅開辟了新的機會。也使企業(yè)面臨著眾多困難。如何管理全球性的房地產(chǎn)投資組合是一個新的問題兼并、危機和重組都要求公司不斷反思其內(nèi)務(wù)活動。
1980年代至1990年代間。一大批房地產(chǎn)對外轉(zhuǎn)移。無疑給公司房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力。以及被收購的危險。都對企業(yè)高層管理人員提出了很高要求。如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益。企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員。削減庫存，增加設(shè)備使用率，出售回報率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過程。
在所過去的幾十年里。公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)市場的專業(yè)化、公司設(shè)置的過渡和轉(zhuǎn)型。以及相應(yīng)的職員和支持部門角色和職能的變化。促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)
5公司房地產(chǎn)的未來
通過觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過程。不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來越重視對其房地產(chǎn)投資的管理。紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門（CREM），并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過公司房地產(chǎn)部門的建立。加強同外部各方的合作。企業(yè)加強了對房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外。對于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理。企業(yè)往往從4個不同的角度人手轉(zhuǎn)變對房地產(chǎn)的認識。平衡四個角度之間的關(guān)系。為企業(yè)獲得最大的增值。這同時也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用。
1980年代至1990年代間。一大批房地產(chǎn)對外轉(zhuǎn)移。無疑給公司房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力。以及被收購的危險。都對企業(yè)高層管理人員提出了很高要求。如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益。企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員。削減庫存，增加設(shè)備使用率，出售回報率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過程。
在所過去的幾十年里。公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)市場的專業(yè)化、公司設(shè)置的過渡和轉(zhuǎn)型。以及相應(yīng)的職員和支持部門角色和職能的變化。促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)
5公司房地產(chǎn)的未來
通過觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過程。不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來越重視對其房地產(chǎn)投資的管理。紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門（CREM），并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過公司房地產(chǎn)部門的建立。加強同外部各方的合作。企業(yè)加強了對房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外。對于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理。企業(yè)往往從4個不同的角度人手轉(zhuǎn)變對房地產(chǎn)的認識。平衡四個角度之間的關(guān)系。為企業(yè)獲得最大的增值。這同時也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用。
公司房地產(chǎn)技術(shù)支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務(wù)提供商的關(guān)系。把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務(wù)提供商提供的高質(zhì)量服務(wù)之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應(yīng)有計劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為核心業(yè)務(wù)的一個補充而公司房地產(chǎn)技術(shù)支持。作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，為企業(yè)的高效率運作作出貢獻綜上所述。總結(jié)公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢如下：
（1）隨著企業(yè)地域的不斷擴大。產(chǎn)品的不斷多樣化。地方企業(yè)業(yè)務(wù)活動和總部戰(zhàn)略/金融活動逐漸開始分離。
（2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大。當(dāng)?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。
（3）統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是建立房地產(chǎn)部門至關(guān)重要的目標(biāo)。而企業(yè)經(jīng)濟活動的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當(dāng)?shù)刈?分公司。
（4）企業(yè)活動的國際化以及相應(yīng)的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布。需要更加廣泛的知識體系和更加專業(yè)的技術(shù)支持。也同時需要跟更多的外部服務(wù)提供商進行合作。
（5）集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用。也因此為企業(yè)增加了盈利能力。
（6）一個組織擴張的模式，無論是通過自然發(fā)展還是被接管，都會影響到公司房地產(chǎn)管理（CREM）。
（7）公司房地產(chǎn)管理（CREM）最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)（CRE）部門最初的角色和地位。依舊影響著公司房地產(chǎn)管理（CREM）當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。
（8）隨著時間的推移。公司房地產(chǎn)管理（CREM）經(jīng)歷了一個很長的轉(zhuǎn)型期。從中央集權(quán)式管理。到地方分散化管理。再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理。
（9）隨著時間的推移。房地產(chǎn)活動的重點也從建筑轉(zhuǎn)到了使用。再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然。在公司房地產(chǎn)領(lǐng)域。沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業(yè)務(wù)響應(yīng)能力和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢中找出一個平衡點有效的公司房地產(chǎn)管理。就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設(shè)置而確定的都有自身的缺點和優(yōu)點。
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