財務共享實訓的心得
心中有不少心得體會時，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么如何寫心得體會才能更有感染力呢？下面是小編為大家整理的財務共享實訓的心得，希望能夠幫助到大家。
財務共享實訓的心得1
所謂云計算下的是指公司中各級部門經過對重復性較大、相似的業務流程進行梳理之后對這類業務制定了標準的流程，以移動終端或PC為載體通過云計算技術從各業務部門傳遞到財務共享中心集中處理。依托云計算技術的財務共享模式有利于提高財務人員的工作效率，減少手工憑證的數量；標準化的作業流程，廢除了多余的步驟，提高集團公司財務管理的水平與效率；將企業的管理人才從繁重的、重復的非核心業務工作解放出來，更好的支持集團公司的戰略發展。
一、云計算下的財務共享實施存在的問題
財務共享建設完畢之后，進入實施階段。財務共享能否有效實施，直接影響集團財務管理的質量。
（一）管理層支持力度不夠
管理層作為公司的決策者，其對財務共享模式的支持力度直接決定了財務共享在公司中實施效果。但目前許多公司的管理層普遍認為財務共享只是財務部門正常工作中的一部分，在財務共享實施的過程中應當有財務部門進行主導、推進。但實際情況中，由于財務部門并非上級部門，不能強制要求其他部門對財務共享在推行過程中全力配合，常常使財務共享在實施過程中取得的效果不盡人意。財務共享還常常涉及到公司內部權力和組織的變革，需要對公司現有的財務管理組織架構和業務流程、財務制度進行變革與調整，不可避免的會觸動公司內部某些管理層的利益，工作難度之高、工作量之大，是不能僅憑財務部門一人之力而實現的。這必須得到公司最高管理層在人力、物力和政策上的支持才能為財務共享的有效實施提供保障。
（二）部門間配合不默契
財務共享涉及到各業務流程的發起、審批及處理，財務共享系統的維護，硬件設施的保養等，部門間配合的默契程度也影響了財務共享實施的有效性。業務部門在發起各類報賬、預算編制等流程時，需要對費用類型、預算填寫進行一定的財務分析。但在在實際工作中，業務部門往往不太重視參與財務共享的流程培訓，忽略對流程發起工作的管理，一味的依賴財務部門的協助，一旦缺失財務部門對其的指導，流程發起常常存在錯誤。而IT維護部門作為財務系統的維護部門，只注重本身的專業知識的學習，忽略對基礎財務知識的補充，在系統發生問題時，往往無法第一時間解決問題，延誤財務平臺的處理。這些部門間配合不默契造成的問題，會降低財務共享的便利性和有效性。
（三）財務人員綜合素質有待提高
財務共享在一定程度上將財務人員從大量重復、繁重的財務工作中解放了出來，并不意味著財務工作可以更輕松，而是對財務人員提出了更高的要求。財務共享的初期階段，由于需要對業務流程的審批、處理進行變革，實現流程電子化甚至財務無紙化，難免會出現磨合不順暢的困難時期。有些？這些變革與不順暢、熟悉新的財務共享系統與操作增加了自身的工作量，不如以前的“舊財務時代”，因此懷有抵觸的情緒，不認可財務共享模式，不利于財務共享的'實施。而且，云計算下的財務共享所匯集出公司的大量的財務數據，要求財務人員要擁有更高的綜合專業知識去對數據進行分析，解析公司在稅務、內部控制風險、成本費用控制和預算等各方面的狀況，向公司管理層進行匯報。財務共享的實施，迫使財務人員需要面臨財務職能的轉型，如何提高財務人員的綜合素質也是財務共享有效實施的關鍵。
二、云計算下的財務共享實施的保障措施
（一）管理層應當提供強有力的支持
財務共享有效實施的關鍵是高層管理部門的正確決策和強有力的支持。管理層應當在財務共享實施的從始至終堅定實施的決心，認同財務共享降低人工成本、高效、優化公司資源配置的好處。同時，要適時的評估財務共享的變革成本，制定財務共享各實施階段的計劃，通過調動公司的各部門人力、物力、財力來配合財務部門保障財務共享的有效實施。并要求人力部門組織培訓和宣講，給員工灌輸實施財務共享的優勢與決心，讓公司上下一心，重視財務共享的實施。除此之外，管理層要定期展開財務共享實施的效果調研，要求共享中心及時匯報實施過程中出現的問題，相關管理人員要對問題及時進行討論與解決，確保財務共享有效實施。
（二）加強部門間的培訓和合作
定期對各部門進行流程管理的培訓，確保各部門對財務共享的流程、系統和操作熟記于心。例如財務部門可以根據業務部門經常使用到的報銷、項目管理等功能編制操作手冊，下發到各個部門當中，隨時讓員工可以查閱各個業務流程的操作，減少對財務人員的依賴性。財務部門也要與IT維護部門進行學科的交叉學習，讓IT維護部門了解基礎的財務原理和基本理論，在財務共享平臺出現問題時，可以快速的定位問題、解決問題。財務人員也要學習相關的系統知識，明晰財務共享平臺的工作流程，成本費用結轉、配比等基本原理，學會站在IT的角度審視財務共享的相關問題。加強部門間的培訓與學科知識的學習，有利于增加部門間的配合默契，有效保證財務共享的順利實施。
（三）提高財務隊伍的綜合素質
云計算下的財務共享服務是的企業需要更多的高素質財務管理人才以確保財務共享的有效實施。財務人員作為財務共享環節實施的重要人員可以通過各種實操培訓、網絡課程等各種各樣的提升自己的專業知識和能力，拓寬自己的發展道路。同時要不斷吸收稅務、風險管理、內部控制等方面新的知識，并在實踐中提升自己的綜合專業水平，彌補自己的知識短板。另外，在財務共享時代，財務人員要主動對自己的職業角色進行準確地定位，根據自身的職業目標，不斷的學習來彌補自身的不足之處，運用自身的專業知識，積極解決財務共享實施過程中所遇到的問題，為財務共享有效實施的構建人員保障。
財務共享實訓的心得2
1 財務共享服務的實施
1.1 實施財務共享的關鍵問題
財務共享在實施過程前要注意幾個關鍵性因素，這些對于“財務共享服務”在企業中的是否能成功實施起著關鍵的作用。一般情況下將這些因素分為軟性和硬性兩大類。財務共享的關鍵問題是在實施過程中的不同階段，每個實施側重點會有所不同，公司的實施人員應該結合實施的各項進度在適當的時間保證關鍵的問題得到足夠的重視。
1.2 實施財務共享的必要性
企業在實施財務共享時應當全面意識到財務共享對企業能夠帶來一定的優勢。可以從幾點發現實施財務共享的必要性：（1）加速了企業標準化的進程，提高了企業的管理效率及水平。（2）降低了企業的各項運作的成本，大大減輕了人力的負擔。（3）加強了企業財務管控的能力。（4）提高了企業的整合能力，確保企業核心的競爭力。
1.3 實施財務共享的過程
在企業中一個“財務共享服務“的模式的實施過程通常包括評估、設計、構建、部署和運行這幾個環節。在企業實施這一模式過程中，評估是整個環節的基礎。通過項目的評估可以確認財務共享服務的中心方向和范圍，對企業的運作進行優化。在企業的項目設計階段，執行人員的溝通和自身能力是相當重要的，其中具體包括：分析客戶的組織結構、組織管理技術人員的聘用、編訂的招聘計劃及培訓計劃等。在設計工作完成后可以進行財務共享的構建工作，其中包括：構建管理的框架、創建公司主要的績效標準指標、集合培訓的各項資料等。最后則要進入部署和運行這兩個階段，主要的目標實施任務是：實施在之前設計評估的內容、開展各項服務的培訓、執行人員的過渡計劃、確定對客戶服務水平的協議等，并開展其它改進的項目。
1.4 財務共享服務的注意事項
為了把“財務共享服務”這一個模式能夠更好的運用在企業當中。我們應當從幾個時期去注意。其中包括：（1）實施財務共享前的前期準備；（2）實施財務共享的建設期；（3）企業“財務管理服務”的穩定期；（4）企業的“財務管理服務”的發展期。
2 財務共享服務在企業的應用
2.1 某A企業的財務共享服務中心的案例
A企業是一家在國內規模較大、經營范圍廣，分支機構分布在全國的一家證券公司。20xx年2月，開始對“財務共享服務”這一模式開始準備啟動；從7月起，企業開始集中交易、會計核算也集中的處理并開始全面的上線，并且進行了系統的測試；到11月起，A企業建立財務共享服務中心，打破了以前的點布式財務運作模式，實現了全公司的財務集中管理的目的。那么A企業如何實施財務共享的呢？它通過以下幾個步驟：
（1）首先A企業重新組織了內部財務管理體系的結構。它根據現行的三級鏈的組織結構：企業總部、各地域的分支結構的管理部門和營業部門。A企業在總部創建的中心和各分支機構設立一個集合點，開始統一的進行監督、查賬、記賬、支付和審核等工作。在企業總部建立財務共享服務中心與企業總部財務會計中心，還有管理總部的會計中心，它們三者之間緊密而又不可分離。
（2）其次A企業調整了財務管理的模式。A企業的各分支機構統一的處理業務，從而提高了企業財務數據傳輸的及時性和準確性。讓企業的.總部有了更多的時間與精力放在企業的財務報告和分析上面。
（3）最后A企業優化了財務共享服務的各項程序。
2.2 企業實施了財務共享帶來的成效
A企業實施了財務共享后，企業的財務處理流程變得更加流暢也給企業帶來了更大的成效。一是強化了企業管理的內部控制，降低了運營管理財務的風險，統一了企業資金的管理監控，降低了企業的支付風險，減免了其中不必要的手續費。二是統一了企業的制度，保證了企業戰略的執行。也統一了企業核算規則，大大提高了企業的各項效率與服務質量。三是提高來了企業的管理能力，使得原本復雜繁瑣的工作分成幾個模塊，為服務人員降低了能力，讓更優秀的人投入到其它財務發展決策中去。四是降低了企業的成本，減少了工作量。
2.3 對企業實施財務共享提出意見
在實施“財務共享服務”這一模式的過程中應該注意這一模式在企業中的各個發展期。應該結合企業自身實際情況去發展，絕對不可以隨波逐流，一個創新的管理理念，企業改變思維的方式，各部門之間的團隊合作，人員的再分配都是要注意的。在組織企業財務管理體系時，一定要配備專業的人員，不能盲目的組織。當企業的管理模式進行調整時，要結合企業自身的各方面因素，在傳輸數據過程中一定要仔細慎重以確保數據的準確性。
財務共享實訓的心得3
財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產生到現在，已被大量歐美企業，特別是世界五百強企業廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業集團逐步開始財務共享服務探索和應用。
一、共享服務定義
很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業務單元即共享服務中心。
財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。
二、財務共享服務實施源動力
（一）降低管理成本，提高效率
傳統分散模式下，企業集團一般是根據內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數量和質量的財務人員，企業成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業務，實現了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，工作效率提升，成本下降。最后，集中規模處理會計業務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業的成本。
（二）提升財務支撐能力和支撐效果
企業飛速發展，競爭壓力加大，財務管理作為企業管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業發展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環境，集中專注于公司核心業務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業務的決策支撐伙伴，實現從核算控制為主向價值管理為主的戰略轉變，提升財務業務支持和戰略推進能力，促進企業整體經營效果提升，從而提升企業競爭能力。
（三）提升風險控制能力，提高信息質量
傳統分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執行統一的核算規則和操作流程，集中進行財務審核、監督，利用信息系統固化規則，進一步規范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業務活動支撐，有利于提升業務對財務規則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。
三、財務共享服務在企業的實施運用
財務共享服務在企業的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業應根據自身情況，把握工作節奏和工作重點，循序漸進，穩步推進。
（一）評估階段
財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業業務、企業發展也會產生重大的影響，因此企業借鑒國際國內財務變革成功經驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業是否具備實施條件，進行投資效益分析。
首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰略實施，而財務戰略必須要服從于企業整體戰略，因此企業在確定目標和愿景時，要重點考慮企業及所屬行業發展現狀、所處階段及發展趨勢，確保財務變革符合企業整體戰略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業需要收集數據進行行業實例分析比較，根據確定的目標和愿景，評估分析企業基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協調，由財務、IT、人力等專業人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。
（二）設計階段
根據評估階段確定的目標和愿景，企業對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。
這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環節，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環節主要包括七個方面：一是根據企業對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業務流程體系、完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業管理關鍵領域的協調推進。
（三）運行階段
企業按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業可以選擇先試點再推廣的實施策略。
首先在內部分支機構中選擇有代表性的'兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰，企業需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優化等手段盡快引導平穩過渡。企業試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現平穩過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續跟蹤分析和優化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業管理環境變化，新業務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續進行改進和優化。
四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題
（一）切合企業實際、循序漸進
企業基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業務變革、流程和系統再造，這種改變涉及多個管理領域的協調共進，也需要循序漸進，不能偏離業務和公司發展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。
（二）獲取管理層的支持
財務變革影響面廣，不僅涉及到企業業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩過渡。
（三）做好員工培訓和溝通
員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業, 打破了傳統的職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發展規劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰的信心，實現人員的平穩過渡。
財務共享服務實施是一項系統工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業發展趨勢不斷優化和完善，為企業發展做好支撐保障，最終走向為企業創造價值之路。
財務共享實訓的心得4
（一）財務共享的定義
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務共享服務中心，并取得了巨大成效。隨后，財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（二）大數據時代下財務共享對企業集團的意義
舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”
全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到20xx年全球的數據規模將比現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據是企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題都制約著企業集團向更高一層發展。以云計算為標志的新時代財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供幫助。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、財務共享中心的設計、組建與實施
（一）財務共享服務中心的先期評估
財務共享中心涉及對企業集團原有的管理模式、職責分工、業務流程、工作習慣等的一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。企業集團在作出建立財務共享中心的決策之前，應慎之又慎，綜合權衡企業的經營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設共享服務中心奠定基礎。首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面的數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
規劃設計是財務共享服務中心組建實施的重要環節，涉及如何籌措配置企業資源以實現財務共享服務中心的建設目的。首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，以科學反應財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
經過先期評估和規劃設計后，項目團隊應依據前期的工作成果和設計需求，展開財務共享服務中心的建設實施工作。首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
工作完成轉移以后，財務共享服務中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的'問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享面臨的風險與問題
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
首先，企業集團在規模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，容易在處理稅務問題上產生偏差，引發法律風險。
（四）信息安全風險
首先，大數據時代下，企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。其次，由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，無法應對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、財務共享中心建設的保障措施
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜、巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，邀請中心專家及地方業務主管前來講課，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，在現有會計政策和制度的基礎上，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，將業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的處理能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而，財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應抱有客觀心態，內外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，實現企業集團初衷。
作者單位：
財務共享實訓的心得5
關鍵詞：財務共享管理會計人才培養
一、財務共享服務模式
財務共享，是指依托信息技術，通過不同企業、不同地點的財務業務有效整合，將財務管理從紛繁、瑣碎、重復的會計事務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。財務共享服務模式自上世紀80年代福特公司建立起第一個財務共享服務中心開始在國外企業間運用發展。隨著經濟全球化和信息技術的不斷發展，我國經濟目前正處于轉型時期，企業面臨轉型發展，財務共享服務模式成為引領財務變革的一個非常重要的風向標。近年來，中興、海爾、萬科等企業紛紛開始嘗試建立財務共享服務中心，企業的財務管理逐步由分散式、標準式或者集中式的信息化系統轉變為財務共享管理模式，即將大量重復的、有規律可循的、標準化的會計處理和交易業務，放到一個專門的服務組織中進行獨立、集中的業務處理。這將極大地縮短會計人員日常的會計核算時間，并使其工作轉向企業決策、投資管理、風險和內控等方面。這對企業會計人員的工作提出了更高要求，要求其從傳統的財務核算、會計報表編制等財務會計工作向管理會計角色轉變。管理會計的工作需要全面的統籌分析，對商務管理方面的專業能力要求極高，和普通的核算型會計相差甚遠，管理會計人才的工作很難被機器所取代，管理會計的優勢逐步凸顯。
二、財務共享服務模式下管理會計人才的培養現狀
目前，有80%的會計人員要將精力放在應對會計記賬、核算、審核等日常的企業會計業務處理中，真正用于企業經營決策上的時間不足20%。而且，會計人才偏重于會計核算能力，高端會計人才相對不足，能夠為企業管理層提供有效經營和最優化決策信息的管理會計人才更為匱乏。我國會計人員隊伍無法滿足經濟社會發展對管理會計人才的大量需求，管理會計成為行業急需的緊缺人才。究其原因，與我國會計人才的培養模式不無相關。我國主要從學歷教育、職業資格考試和在職培訓三個層面進行會計人才培養，均側重于對財務會計人才的培養，管理會計人才培養后勁不足。
（一）學歷教育以財務會計課程教育為主
一方面，我國大部分高校開設的專業課程大多強化財務會計，注重會計核算能力培養。隨著財務共享服務模式的不斷推進，企業財務部門的結構、人員能力需求必定發生轉變，企業更傾向于既掌握會計核算技術又有著較強財務管理能力的復合型人才，即管理會計師。截至20xx年3月，僅有包括北京大學在內的六所國內知名高校正式獲得美國管理會計師協會管理會計課程認證，進行管理會計課程的'開發。管理會計相關研究薄弱，師資力量嚴重不足，培養出的管理會計人才達不到合格標準。另一方面，目前高校中對財務會計知識的培養主要集中在解答考試題的技巧上，對學生分析和解決問題能力培養的重視程度不足，缺乏對財務知識和管理知識的靈活運用及融會貫通。
（二）相關職業資格考試欠缺管理會計內容
根據會計職業從事人員的不同層次需求，目前我國設置了初級、中級、高級會計專業技術資格考試和注冊會計師資格考試等。然而由于我國管理會計人才的能力框架與評價體系尚在建設完善中，缺乏考核管理會計人才能力的具體標準，管理會計知識并不是我國各項職業資格考試考核的重點。不同層級的會計人員對管理會計知識的需求有所不同，然而各項職業資格考試主要從會計基礎及實務、財務管理、經濟法、資金管理、成本管理等財務會計的內容上予以考核，不論是管理會計的工具方法應用，抑或是管理會計的綜合知識、咨詢服務知識，均無法得以體現。對于要求較高的注冊會計師考試，涉及管理會計知識的部分也相對不足，不能完整地體現管理會計人才的勝任能力，無法培養出大批合格的管理會計人才以滿足企業的迫切需要。
（三）企業缺乏對會計人員的轉型規劃
企業實施財務共享服務模式后，會發生流程再創造、財務重分類、會計再分工，財務會計與管理會計相互分離。會計人員的手工核算量減少，優秀的會計人員將從基礎的核算業務中“解脫”出來，投入到更多支持經營決策的分析管理工作中。會計人員數量可削減1/3至2/3，會計人才的價值和競爭力的標準將面臨重新洗牌，會計人員必然面臨分流或者轉型。目前提出的向傳統的管理崗、財務專家型或“業務財務人員”和“銷售財務人員”等綜合型人才發展轉型還處于不斷探索階段，對于實施過程中可能出現的問題，亟待提出更加詳細的規劃。
三、管理會計人才培養對策分析
實施財務共享服務模式、建立財務共享服務中心是一項變革，具備管理會計能力的人才起著至關重要的作用。面對管理會計人才的嚴重缺失，國家自20xx年起相繼了一系列文件，要求并鼓勵財務管理人員積極參加管理會計培訓，并向國外學習管理會計先進經驗。20xx年，財政部相繼了《管理會計基本指引》《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等重要文件，20xx年，財政部了《管理會計應用指引第100號———戰略管理》等22項管理會計應用指引，加強管理會計指引體系建設，推進管理會計廣泛應用，并力爭在20xx年培養3萬名精于理財、善于管理和決策的管理會計人才，將管理會計建設上升到國家戰略層面。因此，在全面貫徹實施國家相關文件的基礎上，需要高校、企業、政府等各界協同創新合作，在學習、培訓、實踐中積極探索新的培養模式，不斷加強管理會計人才培養，全面壯大我國管理會計人才隊伍。
（一）高校開發課程培養體系
高校作為會計人才培養的中堅力量，為了滿足當前的管理會計人才需求，推進財務共享服務模式，積極響應國家擴大對外開放和“走出去”戰略，實現教育與實踐要求的匹配對接，需要參照國內外管理會計人才能力框架和評價體系，提高教育質量，多維性創新思考，研究并優化管理會計人才培養方案。一方面，在本科階段，根據學校特點，適當開發管理會計相應課程，加大管理會計課程比重，打下管理會計基礎，深化管理會計認識，鼓勵學生進行管理類學科的學習輔修，成為跨學科專業管理人才，更好地適應財務共享服務模式下企業的人才需求。另一方面，在碩士研究生階段，可以加強對管理會計理論方向的研究，加強管理會計學術型人才的培養，為企業實踐管理會計提供理論基礎。對于會計碩士（MPAcc），則可以加強對管理會計實務方向的具體案例學習和實踐學習，使其成為管理會計儲備人才。
（二）改革職業資格考試內容
一方面，考慮到會計專業技術資格考試和注冊會計師考試在我國已運行多年，相對比較成熟，應改革現行考試內容，針對不同層次的會計人員，相應增加管理會計知識考核重點。在財務共享服務模式下，一般的會計人員需要對成本會計等知識進行系統學習，中間層次的會計人員至少需要了解管理會計工具方法的應用，以應對日常的會計信息系統操作，高層次會計人員則應加強對戰略管理決策能力等管理會計綜合能力的考核。注冊會計師應發揮其獨立性，準確把握管理會計咨詢服務。通過不同層次的考試重點，實現人才分流，培養能夠為企業創造價值的合格會計人才，盡快達到培養一批具備管理會計能力人才的目的。另一方面，對管理會計人才能力框架進行專門研究，借鑒美國注冊管理會計師等國外管理會計考試制度，發展我國注冊管理會計師考試，建立健全管理會計人才能力框架與評價體系，為管理會計人才培養和選拔奠定科學基礎，提升會計人員的綜合素質。
（三）企業推動財務會計人員轉型
管理會計主要是為企業服務的。首先，企業要將管理會計培訓納入企業人才培養計劃之內，對于大中型企業而言，可以考慮結合自身需求，組織專題探討，加強對管理會計專業知識的理解。還可以通過與專業的培訓機構合作組織外訓，促進企業價值的持續提升。其次，開展財務共享服務模式下會計人員轉型理論研究，推動傳統會計人員向管理會計轉型。開展財務共享服務模式后，以核算為主的財務會計人員可以集中到財務共享服務中心，大部分會計人員需要向業務前端轉型，企業應設置對應的管理會計崗位，全面促進會計人員轉型。
（四）探索校企合作、政企合作、企企合作
作為一門實踐性學科，必須多元化發展管理會計人才培養模式。鼓勵高校與企業合作，建立管理會計人才實踐培訓基地，理論與實踐相結合，為高校學生提供實踐培訓機會，以滿足企業實際需要，為企業提供大量潛在的管理會計人才，幫助企業提升管理會計工作水平，實現管理會計人才供需雙贏。加強政府與企業合作，利用政府影響力，創建管理會計人才良好的成長環境。積極與行業間其他企業交流合作，學習先進企業財務共享服務中心建設及管理會計人才培養方式，充分發揮該模式為企業帶來的便利，培養適合企業、有利于國家發展的管理會計人才。
（五）加強國際交流與合作
在經濟全球化的今天，我國需要不斷深化國際間的交流與合作，國外對于管理會計相關知識體系的發展積累了相當豐富的經驗與方法。在我國管理會計人才培養的過程中，參加國外管理會計實習培訓，充分借鑒和吸收國外管理會計先進工作經驗，構建具有中國特色的管理會計體系是可行的方法。宣傳我國管理會計發展，踴躍拓展對外交流平臺，開展國際間管理會計合作，有助于實現“走出去”戰略。
參考文獻：
［1］李紅艷.關于應用型本科院校管理會計人才培養的思考［J］.商業會計，20xx，（12）.
［2］左占衛.加強管理會計人才培養的研究［J］.商業會計，20xx，（03）.
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